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第 7 回 赤堀 広幸 さん


問題解決力とは何か

その他の英語仕事人
赤堀 広幸さんインタビュー

赤堀 広幸さんについて


慶應義塾大学卒業。マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。製造、情報・通信、医療、金融分野において国内外の有力企業の事業戦略立案、組織改革、アライアンス支援を数多く手がける。その後、株式会社ネオテニーに参加。IT 系ベンチャー企業への投資、育成支援を行う。2003 年 株式会社カスケード を設立し、代表取締役に就任。人材教育、新規事業創出に取り組む。著書に「クリティカル・ワーカーの仕事力 (ダイヤモンド社)」。

(敬称略)
大塚「赤堀さんは人材育成や新規事業の創出を専門にしていますが、そもそもマッキンゼーで戦略コンサルタントとして活躍し、ネオテニーでベンチャーキャピタル業務に携わった後、何故人材育成の分野に興味を持たれたのでしょうか?」
赤堀「マッキンゼーに就職したものの、なかなか仕事のやり方が分からず苦労していました。ちょうど 3 年経った頃にある人と働く機会がありまして、その人の指導の下、『問題解決力ってこういうことだったのか』とスッと壁を抜けたというか、ブレークスルーした体験がありまして、良い指導者の重要性に気付いたのが原点です。当時マッキンゼーは人の育て方が緩く、新人は見よう見まねで仕事に当たっており、チャレンジングな仕事こそ沢山ありましたが、教えるのが得意な人はいなく、必ずしも教育環境は整備されていませんでした。」
大塚「それは意外ですね。」
赤堀「そこで、その後は部下の指導や新人教育を進んでやりました。まぁ、はじめのうちは頑張りすぎてかえってうまくいかないこともありましたが (笑)。もともと若手にチャンスを与えたり、若手と一緒にビジネスをやりたいと思っていまして、それが現在の会社を作るきっかけとなりました。設立し 5 年以上経ちますが外では事業開発のコンサルテーションや社員研修を行ったりしていますが、内では寺子屋のようなことをやっています。」
大塚「『寺子屋のような』といいますと?」
赤堀「大学生をインターンとして受入れ、問題解決力とは何かを教える等の社会人教育を行っています。すでに 40 名以上は受け入れまして、多くのメンバーが大学卒業後に大手コンサルティング会社や有力企業に就職をしたり、自分達でベンチャーを興したりして活躍しています。言ってみればビジネスマン育成ゼミのようなものです。」
大塚「私が大学生の頃はインターンの受入れ先はほとんどありませんでした。現在の学生は羨ましいですね! それではインタビューをはじめたいと思います。赤堀さんが書かれました、『クリティカル・ワーカーの仕事力』を読み、とても勉強になりました。」
赤堀「ありがとうございます。」
大塚「本の中で『前例のない仕事にチャレンジし、根本的な問題解決をブレークスルーによって実現できる人材』は『その活躍の環境を特定の組織や業界に縛られないで生きることができる』と書かれている箇所が大変印象的でした。5 年後、10 年後に現在の自分の会社または部署がそのままの形態で残っている保証のない中、このようなスキルをつけることは今後とても大切になってくるような気がします。まず『問題解決力とは何か』について教えていただけないでしょうか。」
赤堀「企業研修などで問題解決力について話をするとき、いつも 3 つの能力に分けて説明しています。まず一つ目が説明能力です。例えば 10 年、15 年ぶりに高校・大学の同窓会に出席したとします。その日の主役となるのは大企業・有名企業で誰よりも早く昇進している人になると思います。自営業や聞いたことのない会社に勤めている人は目立ちません。」
大塚「そうでしょうね。」
赤堀「これを近況報告する際、社名・肩書きを言ってはダメだというゲームにするとします。」
大塚「ゲームですか (笑)。それは面白そうですね。」
赤堀「すると結局、××商社・××銀行の××課長になった人が今何をやっているのかを説明してもちっとも『それ、すごいね』と思えない可能性が高いと思います。」
大塚「そうでしょうね。」
赤堀「一方でベンチャー企業に勤めていて『中国人相手に××を売っている。××が難しく、いろいろと調査をしながら毎日格闘している』と非常に良く考えていて説得力あることを言う人は顔が見えます。結局ブランド縛り、肩書き縛りをかけた時に一番輝く人が、自分の言葉で話す力を持っていて、説明能力が高いということになります。」
大塚「確かに同窓会でブランド企業の課長をやっていると言ったらそれ以外の説明は必要なしに『すごい』と思ってしまうのは不思議ですね。」
赤堀「しかし、このゲームをやってみるとそれが着ぐるみであることが分かります。着ぐるみである以上、実際の顧客はそのブランドと取引しているわけであって、その人でなくてもいいということになります。」
大塚「なるほど。」
赤堀「自分は何を考えていて、どういう情報を見て、何を判断しているのか。それをきちんと相手に伝えられるスキル、しかも自分と同業でない人に伝えられるスキル。こういった能力をまずは鍛える必要があります。」
大塚「『同業でない人』というのはポイントですね。同業者ですと業界用語で済んでしまうことでも、同業でない人ですときちんと説明しなければ伝わりません。」
赤堀「その通りです。2 番目はリスクマネジメント能力になります。これはスキーに例えると、まずは初級のほぼ平らな斜面から始めて、中級斜面、上級斜面を経てモーグル (コブ斜面) やヘリスキー (パウダースノー) へとレベルアップしていくとします。レベルが高くなればなるほど危険が伴い、技術のみではコントロールが効かなる為、リスクを回避しながらいかに安全に降りるか、その場での高い状況判断力が求められます。ステップアップしていくには現状よりも少しリスクの高いもの、不確実なもの、よりワクワクするものにチャレンジしていこうという気持ちが大事になって行きます。」
大塚「これは大企業にいるとなかなか難しいでしょうね。大企業では日ごろのルーティンを離れて新しいことをやろうとすると周りに煙たがられます。保守的でリスクを取りたがらない人たちを説得し、新しいことを受け入れてもらうのは相当骨の折れる作業です。」
赤堀「その通りです。だからこそ価値があるのです。自分一人でスキーするならまだしも、チームでやることを考えると『何でこんなところを滑らなければならないのか?』『何が面白いのか?』『怪我をしたらどうするのか?』等より多くの説明が求められます。『リスクをどのように分析し、それを減らす為にはどういう考えがあるのか。』『達成すればこれだけすごいことが出来る』等、リスクマネジメント能力は一番目の説明能力と掛け算で使う必要があるため、相当レベルの高い作業になると思います。」
大塚「第一に説明能力、第二にリスクマネジメント能力が必要と言われますと『問題解決力』というよりは『人を動かす能力』、つまりリーダーシップに直結しているように思えるのですが。。。」
赤堀「いえいえ。これこそ『問題解決力』です (笑)。情報を集めてリスクを管理することによって人を動かすポイントを見出しているのです。たとえば、一本目の矢がうまく当たらなかったときに二本目の矢・三本目の矢を準備していないと人はついてきません。『私はコブ斜面をこのように読んでいます。このルートはこういうやり方で乗り切れると思います。これがダメでも2本目、3本目のルートがあります。』と分かりやすく説明出来るか。また、どれだけ状況を正確に捉えて説得力あるロジックを提示できるのか。これがうまくいくと最終的に問題解決ができるのです。」
大塚「なるほど! 今まで問題解決力というと論理的思考に代表される『日本にはタバコの自動販売機は何台あるのか?』をいかに論理立てて答えるかのテクニック論をイメージしてしまいますが、赤堀さんのいう問題解決力というのはもっと本質を突いていて非常に深いですね。知識・理論よりもっと大切な行動が伴っている為、大変実践的に思えます。」
赤堀「知識・理論『だけ』をいくら蓄えても問題解決は出来ません。でも大部分の人は知識さえ覚えれば問題解決は出来ると信じています。実は、このメンタリティーを崩すことが私が自分の教育や指導で最も重視していることの一つです。」
大塚「これは英語の世界でも同じですね。日本人がいつまでも英会話から卒業できないのは単語・文法など知識を増やすことばかりに時間を費やし、より大切なコミュニケーション能力を上げようとしないことです。知識に偏重するあまり、会話中に分からない単語や言い回しが出てきてもその場で聞けず、『自分は勉強不足』だと思い、さらに知識を蓄積しようとする。分からないことは分からないとその場で聞いて、相手の話を理解しないとその先のコミュニケーションは成立しません。」
赤堀「私自身もマッキンゼーに新卒で入社し、どうして目の前の課題が知識で解けないんだろうとひたすら考え続けました。そして 3 年目の壁にぶつかり、『知識でも理論でもなく、状況判断力・説得力をベースに解いた課題こそ問題解決の領域なんだ』と分かったとき、スッと楽になりました。」
大塚「その感覚、良く分かります。知識偏重主義は恐らく単一民族特有の、全員のものの見方や常識を一致させる平等教育がベースとなっていると思います。弊社のレッスン中に先生に意見を聞かれ、恐る恐る意見を伝えた後に、"Am I wrong?" と聞いてしまう人が少なくないみたいです。」
赤堀「私は小学校時代に南米ベネズエラのアメリカンスクールに通っていましたが、小学校 2 年生の体育の時間で懸垂をさせられる授業がありました。当然ほとんどの生徒が 0 〜 2 回までしか出来ませんでしたが、ある女の子が 30 回もやった。面白いのは、ちょうど 10 回を超えたとき、なんと皆でその子への大応援が始まったことです。そうしたらその子は 30 回も出来てしまった。その時、1 回も懸垂が出来なかった私は不思議とそのことについて全く恥ずかしいと感じませんでした。逆に心理的に楽になったというか、自分にとっての『懸垂』にあたるものは何だろうかと真剣に考えたのを覚えています。」
大塚「小学校 2 年生ですか (笑)。それはすごい話ですね。日本の学校だったらまずない話ですね。」
赤堀「日本の学校だったら 5 回出来たらやめなさいということになったと思います。」
大塚「逆に『みんな 5 回を目指しましょうね!』と先生は指導するような気がします。先日ある外国生まれの日本人と話していたら、『日本人は心が狭い』というんです。彼女は大学まで海外で教育を受け、卒業後日本で就職して既に 6 年経ちます。そして最近めでたく昇進し、そのことを親戚に伝えたところ、喜んでもらえるどころか逆にやっかみを買ったとのことでした。どうも従兄弟などがまだ出世していなかったようです。これは全員、共通の目標に向かって競争をさせられた弊害なんでしょうね。『果たして自分はそうなっていないか』、考えさせられます。」
赤堀「本当にそうですね。10 回を超えたとき、皆で自然と応援するような『とんがりを認める』精神。ゼロ回でも全く気にしない気軽さ。多様性を求める意味でもこれからの若い世代にはこの二つの感覚を持って欲しいと思います。」
大塚「同感です。すみません。大分話が逸れてしまいました (笑)。第一に説明能力、第二にリスクマネジメント能力ときて最後の三番目はなんでしょうか?」
赤堀「三つ目は学習能力です。つまり仮説を立て、その検証を続ける能力です。セブンイレブンの例を出しますと、会長の鈴木敏文さんがある日、『冬場でもアイスクリームが売れるのではないか』と思い、結果として増やすことが出来たという話があります。いろいろと調べたところ、冬場でも 3 日ほど連続で寒い日が続いた後に急に 3、4 度暖かくなる『晴れ』の日が来ます。その日にアイスクリームを並べるとバカ売れすることを付き止めたという話です。」
大塚「すごくマニアックな話ですね (笑)。」
赤堀「そうです。これを私は『オタクのノウハウ』と呼んでいます (笑) が、自分の仕事の中で実験とデータの検証を繰り返しながらどれだけ『オタクのノウハウ』を見出すことが出来るのかを追求して欲しい。日本人は物事の因果関係を調べる力はかなり持っていると思います。欧米人は素早く意思決定をしてすぐ次に行きたがります。それに対して日本人は今現場で何が起きていて何をどのように改善していく必要があるのか、相当深いところまで原理を見出していく。」
大塚「日本のすごいところは末端の社員までもがきちんと考えていることですね。欧米では労働者とマネージャーの役割がくっきりと分かれています。つまり問題解決力とは何かをまとめますと (1) 説明能力 (2) リスクマネジメント能力 (3) 学習能力 ということになるわけですね。」
赤堀「そうです。知識でもない、理論でもない。人にちゃんと説明をして、リスクをとって、学習しながら物事を前に進めていく力ということになります。」
大塚「それを高いレベルで出来るようになると『活躍の環境を特定の組織や業界に縛られないで生きることができる。』ようになれるわけですね。でも習慣を変えるというのは本当に難しいことですね。私の話で恐縮ですが、最近日本人の美徳とされてきた習慣が英語上達の妨げになっていることが分かってきました。つまり反論して相手に恥をかかせてはいけないと思うばかりに、面と向かって反論をしなかったり、分からないのは自分の実力が足りないからと思い、その場で聞かなかったり、それ以外にもいろいろとありますが、こういった習慣は日本人とコミュニケーションを取る際には大切かもしれませんが、欧米人とコミュニケーションを図る際には邪魔になってしまいます。そういうと『お前は欧米の手先か?』といわれてしまうことがありますが (笑)、私はただ、英語を話すときだけは相手に合わせたコミュニケーション方法を取るべきだと思っています。」
赤堀「よく分かります。日本的価値観や発想法の全てを一度に変える必要はないと思います。ただ、これからの時代を考えると問題解決力はスキルアップしたほうがいい。説明能力や仮説・検証する力は練習すれば誰でも身につきます。リスクをとることは慣れないと思いますが小さなことからでいいので一歩ずつ踏み出していって欲しいです。」
大塚「本当にそう思います。私もそのように心掛けて行きたいです。本日は大変貴重な話をお聞かせ頂き、ありがとうございました。」

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